【视野】阿里腾讯的线下零售之战-联合森普零售数据
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来源于《财新周刊》2018年02月26日 第08期
文 | 财新记者 王琼慧 陈梦凡 屈运栩
【封面报道】双寡头攻守之道 如何争夺线下未来
阿里、腾讯两大阵营转向线下，战场是零售业，目标是争夺实业界未来。
“Martin急了，不满腾讯投资团队在线下零售布局太慢太弱。这一个多月，他们真是没日没夜地加班。”一位金融机构高管对财新记者说。刘炽平（Martin Lau）是腾讯集团总裁、执行董事，负责腾讯投资业务。
腾讯在2018新年交替之际突然“买买买”，密集宣布投资永辉超市、家乐福、万达商业、海澜之家等数家线下零售企业，并开启了新一轮的“结盟再投资”模式，比如联手永辉投资家乐福中国，携京东、苏宁、融创领投万达商业，以及最新的一笔交易是联手京东投资商超和百货连锁公司步步高。截至目前，腾讯的这波零售行业投资额预计超过200亿元。
阿里巴巴抢先一步，在腾讯启动之前已在零售领域累计投出近800亿元巨资。自2016年10月，阿里集团董事局主席马云首次提出“新零售”概念后，阿里就开启了疯狂收购模式。先是投资商超连锁企业三江购物，获32%股权；转年1月完成了连锁百货银泰的私有化；5月、9月、10月，分别投资商超百货或购物中心类公司联华、新华都和东方股份18%、10%、15%股份；11月拿下拥有大润发和欧尚等商超品牌的高鑫零售36%股权；2018年2月，阿里及关联方向建材家居连锁商场居然之家投资54亿元，获15%股份，显示从综合零售进入线下垂直领域。加上此前对银泰和苏宁的投资，以及投建连锁超市盒马鲜生，阿里对线下零售不吝重金。
阿里强势急行，打乱了腾讯在小程序、腾讯云、微信商业化等方向的节奏，尤其是被微信创始人张小龙定义为“面向未来的基础架构”的小程序，过去一年表现“克制”，只是做了几个零售行业标杆案例，优化产品功能开放给开发者使用，但在商超、百货、购物中心等大型商业场景，腾讯再不构筑战略合作级别的“上层建筑”，则其推进底层应用也必将越来越困难。思虑至此，腾讯终于下场“抢筹”，以攻为守。
或为区隔于阿里的“新零售”，腾讯提的是“智慧零售”，而最近又有商业地产公司万达提出了“新消费”，这些概念各有侧重，相同的是都想打造新一轮的O2O（线上线下互通）——线上想往高频、规模化的线下交易场景落地，线下则想插上互联网流量和大数据的翅膀。
腾讯集团董事局主席马化腾将“智慧零售”概括为：“以去中心化的方式以及全方位的平台能力，为商家提供更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案，持续赋能品牌商、线下零售平台以及商业地产等相关机构。”后半句话暗示了腾讯后续的投资方向。
一位接近交易的人士一针见血地指出，零售业这场对决，对A（阿里）、T（腾讯）两大互联网巨头来说，不是一场战斗，而是全面的战役，争夺的是在实体行业的未来。
历经多年的快速发展，互联网线上流量红利正在消逝，增长趋于极限，向线下调头是必然。“从2015年开始，电商就发现线上获客成本越来越高，甚至超越了线下，互联网巨头意识到需要寻求线下场景获取更低成本流量，即人流。”华兴资本董事总经理王力行认为，AT资源禀赋不同，造成了投资路径不同：“腾讯处于流量上游，长于在去中心化中分发；而阿里处于流量下游，长于在中心化中变现。”这意味着腾讯可以通过小股权比例投资实现结盟，阿里则需谋求控制权才能在至关重要的变现环节切入。因而腾讯多个投资交易占股均在5%上下；阿里则没有任何一笔交易收购的股份低于10%，一些关键标的直取30%左右的控盘股权。
2015年以来，阿里和腾讯持续补短板，前者获得包括优酷等在内的强流量入口，后者则通过微信支付切入网约车、O2O（主要指本地生活类平台）等线下场景，完成了对支付宝的逆袭。线上零售公司除网易、小米等少数平台，其他几乎被二者瓜分完毕我们的甲顺，形成了“阿里系”和“腾讯系”两大电商联盟战线。AT两家上市公司业绩表现持续强劲，市值一路攀升，“AT手握大量现金，向线下投资具备内外部条件瑞华果园。”王力行分析称。
在这场互联网巨头的线下“抢商之战”中，电商平台出身的阿里是攻势，其对线下零售行业的需求更为直接。阿里的新零售战略路径是，从具有控制力的商业场景切入互联网化改造，然后规模化复制，进而变革传统零售业态。用阿里集团CEO张勇的话来说，就是“基于大数据，对人、货、场的重构”，最终促使线上零售平台对线下生产环节形成深度反哺。
阿里认为，传统的专业零售商本身只是某一品类商品的渠道，其对上游生产环节和下游服务环节都很难深度参与，因而不可能突破产业链条上市场给定的最大空间。阿里的野心就是要“通吃”上下游，提升效率，来打破零售环节的利益天花板。
阿里建立了新零售事业群，张勇亲自坐镇，从生鲜商超快消、服装百货、数码电器、餐饮本地生活等四条线出发，寻找落地的商业模式。尽管银泰的百货商场模式已磨合了三年相见无几时，但也只是实现了会员数字化，“货”和“场”两个要素的改造仍十分艰难。目前，阿里“跑通”商业模式的只有亲手孵化的盒马，生鲜商超业态兼顾高客单价和高频需求，产品标准化、数字化后可演练各种大数据手段，扩充标品，试图打造超级App入口。
阿里内部人士对财新记者透露，盒马将进入大规模复制，阿里新零售其他垂类体系也在解剖盒马，从中寻找各自的突破与复制方向。从盒马出发，阿里的下一个目标就是业已掌控的三江、大润发等商超门店，目标是控制供应链，变传统商业为数字场景，从C端（个人消费者）向B端（企业）反向定制。
“从盒马、银泰、高鑫等模式可以看到，阿里的思路就是必须做重（资产）、买重（资产），才能实现颠覆，构造竞争门槛。”一位资深市场观察人士指出，比如高坪效的生鲜超市成为战争前线并非偶然。所谓坪效，即每坪（1坪为3.3平方米）面积产出的营业额，是商场经营效益的重要指标，也是互联网提升传统线下零售效率的追求目标。
腾讯奋起直追，连续扫货零售公司资产，实际是以小股权投资守住合作空间。但这已足够让阿里不安。因为以社交起家的腾讯离人近、黏性强，尤其微信生态圈去中心化的流量规则，能够让更多小商家看到机会。此外，“腾讯系”的“联合作战能力”也相当强。腾讯的思路是提供流量、技术和平台，协助合作伙伴冲锋陷阵，比如永辉的“超级物种”、京东的7FRESH等快速崛起之后，未必不能遏制对标的盒马。
零售领域最重要的“人、货、场”三个环节，“人”是核心。“用户不仅仅是流量。”另一名参与多个交易的人士评论称，在这波零售资产收购谈判中，“线上相对比线下更强势，因为对人的理解，还是线上玩家更擅长；但在互联网巨头抢购的背景下，线下的谈判能力也不弱，实体零售公司的估值普遍看涨。”
据财新记者了解，目前所有已披露交易的线下零售商，几乎都同时与AT谈过，两家势力版图边界线在激烈的谈判中拉扯，线下最终的结局难免是“选边站队”。“AT两家的竞争针尖对麦芒，虽说不见得在协议条款里进行排他性限定，但股权关系一旦绑定，一定会有倾向性。”上述接近交易的人士称。
一位跨国零售公司人士告诉财新记者，在腾讯和永辉今年1月投资家乐福前，家乐福的主要谈判对象实际是阿里。阿里再次因为强势寻求控制权而“吓跑”了家乐福中国。2016年，沃尔玛和阿里谈判破裂也是出于控制权分歧，前者遂转向京东。
在另一个层面，线下商业公司间的竞争，也决定了投靠互联网公司时必须站队。前述零售公司人士透露，阿里投资高鑫后，其对家乐福的投资就失去了可能：“高鑫、家乐福和沃尔玛，是中国市场三大商超巨头，它们的竞争不亚于电商平台。”
接近腾讯的人士向财新记者透露，腾讯目前还和央企华润集团接触，不排除股权合作可能性。华润旗下华润万家是中国零售行业的代表性品牌。
在王力行看来，互联网公司已完全打破“场”的线下线上界限，正在通过技术实现对人的识别，以提升“货找人”的效率。现在，AT两大体系手中所握的技术牌面大体接近：支付、营销、云计算、会员/账户体系等。背后，阿里的营收母体、多年深藏后台的电商营销平台“阿里妈妈”正在走向前台，接管“阿里系”分发平台，从过去“卖点击和坑位”转向主动的营销一体化解决方案；腾讯则手握10亿微信用户，支付、小程序等各类流量入口和工具，其分发能力早已不亚于操作系统。
裹挟在AT收购大战中的线下零售商们，像是手握“魔镜”：一面是消费升级下的翻身之机；另一面则是被互联网收割，交出主动权，迎接数字化变革。到底用哪一面照自己？决定权或许大多不在其手。■
【封面报道·上篇】 阿里“鲶鱼”计划
来源于《财新周刊》
2018年02月26日 第08期
阿里瞄准商超、百货、购物中心、本地生活四条线布局新零售，盒马这条“重资产”鲶鱼能否激发更多的新零售场景？
1月31日，深圳宝安，盒马鲜生海鲜销售火爆。“盒区住户”已经习惯了App下单、最快30分钟免费配送到家的便捷服务。
文 | 财新记者 王琼慧
盒马跑通模式
阿里布局新零售一年多来，主打生鲜超市的盒马鲜生是其最重要的“试验田”。从盒马出发，阿里的新零售布局对标商超、百货、购物中心、本地生活等实体场景，依次展开，处处都图谋“颠覆”。
2月1日，阿里公布了截至2017年12月31日的四季度财报，830.28亿元收入，同比增长56%，其中来自“新零售部门”的其他业务收入同比大涨525%至50亿元，占整体收入6%。
“我们在新零售战略的执行上取得了极大进展，本季度开始整体营收已有实质性贡献。”阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信在财报分析师会议上表示。
所谓“新零售部门”，主要是指盒马。根据天风证券对阿里营收的拆解推测，盒马的四季度营收在24亿-25亿元，较上季16亿-17亿元环比增长了50%。
盒马从“打开盖子”到规模化复制，花了两年多时间。2016年1月，首家盒马鲜生会员体验店在上海开业，核心运营模式为——自建物流、App订单3公里内半小时送达、仓店一体化。
截至2018年2月1日，盒马在全国开了33家门店，用户月购平均4次到5次，门店坪效是传统超市的3倍到5倍。阿里计划年内在北京开张超过30家盒马门店，并进入武汉、广州、成都、南京、福州、西安等城市，进入批量复制阶段。 盒马从聚焦“吃饭”场景起步，在形成中心化的流量入口后逐步扩品类。盒马鲜生CEO侯毅称，“盒马将打破实体零售业大卖场、药超、便利店等行业边界，以一个App跨界融合经营。”
盒马模式不仅仅是生鲜超市的“鲶鱼”，背后藏着阿里在零售行业的野心。
侯毅最早供职于线下商超物美，后在京东出任物流规划师，曾负责便利店业务，提出利用便利店仓储进行生鲜品类配送的点子，最终演化成“京东到家”业务。侯毅在京东时就想做今天这个“盒马”，却未被京东创始人刘强东采纳。2015年，侯毅从京东离职创业，很快得到了阿里的投资。
一位零售业老将曾问侯毅：如果拿走盒马的一切，只许留下一样东西，你会选择什么？
侯毅的答案是“悬挂链”。他在这条悬挂链上花费了大量心思，从传送带的颜色到标签分类东门屿，甚至在考察了全球多家传送带绳索供应商后才在欧洲选中一家，并且干脆收购了这家公司，“老菜（侯毅的花名）希望建立壁垒。”一位阿里人士称，他参观过盒马的后仓，叹其“十分细致，自动化，数据化”。
他用一个细节来说明侯毅的心细如发：和沃尔玛的“量贩装”完全不同，盒马采用小包装，旨在以新鲜产品、快速配送激发用户复购率，以提升坪效。其虽采用线下门店这样的重资产模式布局，但只服务短距离客户，通过App进行商品信息推送，在用户达到一定规模后，精准推送和及时配送结合，几乎可以让当日折扣货品精准清仓。
对于盒马来说，实体店面是一个低成本获客、引流的入口，最终还是希望导向线上。
据财新记者了解，目前盒马线上订单占比普遍超过50%，其中营业半年以上门店的线上占比达到70%，并且线上商品转化率达35%，高于传统电商。
“2005年淘宝每获得一个活跃用户成本大概两三元，今天大约要100元。”嘉御基金创始人、阿里前CEO卫哲表示，虽然电商购买频率很高，但客单价低，“15%-20%的毛利，要做多少笔才能回收100元的获客成本？我们测算过，这种小客单价大概平均要十笔、十次复购，才能把引流成本收回来。”但是，一个运营良好的便利店，日均客流量可达1万人次。
基于引流逻辑的盒马实体店面，更像一个电商前置仓和展示柜。在完成基本配送体系的搭建后，在App上低成本扩充品类。1月25日，盒马将家庭急用物品“30分钟内必达”服务升级到7×24小时，逐步推广到毛利更高的即时需求型商品类目。“盒马的商业模式在内部已经被认为跑通了，今年将开始大规模扩张。”上述阿里人士称。
但一位市场观察人士也对此指出，“盒马的蓝图比较理想化，样板间验证成功，不意味着规模化成功复制。”品类扩充和规模化带来的供应链压力，以及更多跟随者入场后竞争的激化，都注定了这种理想化状态的实现难度。
错过侯毅的京东已经快速跟进。就在盒马宣布要在北京开店30家的次日，京东的第一家生鲜超市7FRESH在总部所在地北京亦庄开业，试营业6天日均客流量超1万人次、日均单量超1万单、日营业额超过百万元。
2017年初，南派生鲜巨头永辉超市也对标盒马，开设了“超级物种”。实际上，这三家在定位、商品品类、店面布局以及30分钟三五公里送货上门等方面，均非常接近。
对标盒马的店内拣货体系，7FRESH和超级物种也设计了类似悬挂链。根据京东方面的数据，通过算法可生成最优拣货方案，从商品打包到上传悬挂链，订单产品在5分钟内即可送至配送员手中。
银泰求变三年
阿里改造零售业态的最早案例是银泰。大型百货商场的主要品类是鞋服和化妆品，这是最早受到电商渠道冲击的零售业态。
阿里逐步拿下银泰，就是想做一个彻底的“互联网商场”，改造“人、货、场”，其中“人”在线上体现为流量和转化率，在线下则是客流和会员。努力三年，银泰目前80%的交易来自数字化会员，其购买行为可与淘宝账户直接匹配，但银泰“货”和“场”两个要素离数字化仍有相当大的距离。这显示了百货商场改造的难度。
阿里最大的优势是流量，以及在会员基础上的数据处理和内容运营能力。因此，阿里的新零售改造往往从打通会员开始，这对传统零售业者也较有吸引力：20年前开业、11年前登陆资本市场的银泰百货，辛苦积攒下的会员不过千万，而阿里的系统里存着超过5亿用户。
从客流到会员的转化，是改造“人”的关键，其中涉及商场资源的重新调配，可供参考的模式来自COSCO、Amazon。2017年“双十一”，银泰推出了中国百货业的第一个付费会员体系，“意味着所有的营销资源、优质服务，都要优先给数字化会员，可能引起老用户的不理解。”银泰商业CEO陈晓东对财新记者说。
打通会员之后，阿里发现这离期待的数字化商场还很远。“会员只是非常重要的一部分，不是全部。”鄢学鲲是阿里最早的员工之一，两年前来到银泰担任CTO（首席技术官）。
线下商品全面数字化到线上，整个消费行为中的决策和支付环节才能真正掌握在银泰手上，才有内容和数据分析的可能。“碰货”成了不得不做的选择。但一碰货，基础商业模式就必须变，要从商业地产转型零售，要做单品管理，完成所有商品包括长尾商品的线上化等，而服装鞋帽等换新率极高商品的数字化成本也极高。
实际上，银泰一家地铺货品的数字化就涉及3000万到5000万个SKU（库存量单位），半年全面换新，大量的长尾商品，商品被售卖的机会普遍只有一次。“这也是为什么做数字化时，超市很快就可以上网，但是商场很难。”鄢学鲲说。
在做单品数字化的同时，银泰发现自己陷入传统零售商转型的最大陷阱——线上和线下互搏。“要求品牌商调整是比较难的。2015年时，我们采取倒逼的做法，如果品牌商同款不同价，就由银泰赔付。到2016年，品牌商全线达到了同款同价。”陈晓东说。
缩短供应链，同时提供差异化商品，直接从品牌定制商品，或是解决线上和线下互搏的最优解。但背后是巨大的调整：银泰必须打通整个供应链，库存、物流、补货、结算??与此同时，自营必然和租户抢生意，需要寻求品牌的支持，化解自营和租赁业务之间的利益冲突。“头部品牌对此就不感兴趣，最终腰部品牌作出了妥协，它们不像头部品牌有优势，也必须尝试新的东西。”鄢学鲲称，现在银泰百货租赁、联营、自采、定制几种模式并存。
购物中心的原有商业模式是地铺出租，“客观来看，零售基础设施赚的钱比零售要多得多，而且继续有钱途。中国现在的商场，有九成半做基础设施，躺着赚商业地产的钱，但移动互联网会把商业地产的价值压平。”陈晓东认为。
2017年“双十一”，是银泰被阿里私有化后的第一个大促，银泰没有对外公开财报。据财新记者了解，银泰的销售额和增速都创下了新高。
陈晓东的最终目标是“新制造”，最终银泰能与阿里打通供应链，统采统销，根据消费者的大数据，集合个性化需求，直接通过供应链生产草民县令，免除中间一切不必要的环节，从而形成价格优势。
控盘高鑫何意
银泰之后，阿里对零售的布局转向更高频的交易场景——食品快消领域，这一领域拥有在线零售迄今未能攻克的生鲜品类。2016年底开始，阿里四次出手投资商超业态。2017年11月，以224亿港元收购高鑫零售36.16%的控制性股份，被业内视为另一个银泰故事。
如同对三江购物、联华超市、新华都的收购，阿里对高鑫的收购也只成为第二大股东。但是，阿里CEO张勇在1月30日获任非执行董事及主席。在以往的收并购交易中，张勇进入标的公司董事会的惟有银泰。高鑫势将类比银泰，探索大卖场升级的解决方案，而后输出复制。
高鑫原创始人黄明端同日辞任高鑫零售执行董事，仅留任董事会投资、运营、披露三个委员会成员水泥哥。黄明端在公司运营层面的离场，令零售圈人士感叹“一个时代结束了”。黄明端被称为中国零售业的“陆战之王”。高鑫是中国最为成功的大卖场运营商，拥有欧尚及大润发两大品牌，在中国大陆有446家卖场。截至2016年底，按营业额计算，高鑫零售占有14.6%的市场份额。
当然，两年前还矢志改革的“强人”黄明端选择退出的背后，也透露了高鑫的增长压力。
汇丰证券2月1日发布的研报显示，由于电商及新零售的迅速发展，高鑫欠缺使盈利上升的催化剂，面临市占率下降的问题。该报告认为，黄明端辞任执行董事，使得稳定人心成为高鑫的关键挑战，遂将其评级下调至“持有”。
据财新记者了解，黄明端承诺帮助高鑫零售完成过渡阶段。阿里则对财新记者称，将从各方面赋能高鑫，将新零售解决方案快速应用到高鑫门店，包括供应链、支付方式、智能物流解决方案等。
拿下高鑫后，双方首先整合供应链，天猫供应链按非独家基准给大润发供应相关产品。今年1月2日，天猫超市数百货品已在华东地区20个城市167家大润发上架，涉及休闲零食、家清家居、收纳日用、洗护美妆等快消品类，“新零售融合进入实质性阶段。”阿里称。盒马的侯毅则表态，探索盒马与高鑫互补、改造和升级的可能。
日用百货曾是2017年此时各大电商火拼的阵地，并由此引发了网超大战。一年后，电商巨头与线下“握手言和”，这是双方的需要，也是打出来的结果。
盟友苏宁再抉择
在市场看来，阿里推崇控股性收购而少盟友。而在有限的盟友中，最重要者非苏宁莫属。
早在电商来势汹汹抢夺线下时，苏宁、京东和阿里，就是决然分属的两派，家电连锁起家的苏宁与同领域崛起的电商京东，“狮狗”之战水火不容。
2015年8月，阿里与苏宁换股结盟，成为后者第二大股东。苏宁易购入驻天猫，旗下门店的物流服务、售后服务和支付结算同步开放给阿里。苏宁董事长张近东将此描述为“最大的一次开放主权”。
结盟后，阿里借助苏宁迅速提高了家电电商市场份额，在京东的强势领域圈地，并在菜鸟发展早期，借助苏宁物流渠道和仓储调剂高峰运力。而苏宁也借助阿里导流苏宁易购，其天猫旗舰店迅速成为“双十一”单店销售龙头。
2016年10月，双方再进一步，苏宁易购与阿里分别出资5.1亿元和4.9亿元，成立合资公司“猫宁电商”，希望在大数据、云计算和物流资源方面实现更大程度的共享，从而布局定制消费市场，建立C2B（个人对企业）反向驱动的供应链管理能力。
但时至今日，多位市场人士认为，阿里和苏宁的合作并不紧密。面对线上流量红利逝去，苏宁和阿里的流量互动已经完成历史使命，苏宁需要新的线下伙伴。
2017年12月11日，苏宁公告完成出售阿里股份不超过550万股的减持计划，收到股票出售价款合计约9.4亿美元，实现净利润约32.5亿元。目前苏宁手中尚余阿里0.81%的股权。
此番套现不到20天，张近东邀请万达集团董事长王健林和融创中国董事会主席孙宏斌等，到南京参加苏宁智慧零售合作伙伴大会。2018年1月底，苏宁宣布投资95亿元入股万达商业，持股3.91%。令人意外的是，这次交易，与苏宁站在一起的是其“老对手”——京东及其背后靠山腾讯。
苏宁内部人士反复向财新记者强调，此次投资万达，完全出于苏宁自身业务发展的考量。苏宁希望寻求和地产商合作，商场、住宅、办公楼是线下卡位的场景，张近东提出3年开2万家店的目标，希望根据不同场景给出定制化的零售解决方案。
苏宁的优势是拥有供应链资源，但重新分配利益并不简单。苏宁花了5年时间，才初步达成数据、会员、客服、物流的双线融合，同时也在布局自己的智慧零售，成立了快消事业群，布局生鲜超市苏鲜生和无人便利店苏宁小店。苏宁称，其零售体系会员总数已经达3亿。
苏宁云商副董事长孙为民在2017年12月的中国企业领袖峰会上坦言，苏宁和阿里之间存在竞争，在合作上求同存异：在双方都能价值最大化的情况下充分合作；在某些产生利益冲突方面保持各自合作距离。
阿里的“王牌”
“（传统零售）知道什么样的人进店，买什么东西，可是很难知道他们为什么这样，因为只了解他们的场内行为。”阿里集团全域中心总经理陆弢说，电商平台通过浏览、停留时间、点击购买等数据，可以对每个消费者进行深一步的刻画。
新零售的核心是人，模糊渠道边界，无论是商家还是厂家，目的都是为对的人提供对的商品和服务。这一战略方向开始改变阿里的流量变现方式，从此前通过售卖搜索和各级页面“广告位”（俗称“坑位”）转向主动触达用户。
为阿里集团贡献超过一半收入的营销体系“阿里妈妈”在原有体系中感受到了局限——实体零售的数据是个“黑洞”，在线上与线下竞争时，阿里优势明显；但在新零售背景下，缺失的线下数据，也限制着阿里对线下改造的深度。
如同银泰的转型，商品的数字化不完成，营销节点就无法打通，会员数字化也就意义不大。打通线下数据，是阿里线上生态延伸至线下、无缝运营整体流量的前提。从某种程度上看，阿里对于线下数据的饥渴，不亚于传统零售商。
引导品牌商，甚至从营销到业务层面给予品牌商转型支持，这需要阿里发展个性化的解决方案和咨询服务。由此，“阿里妈妈”逐步接管阿里体系内各大内容平台的招商和营销，走向前台，欲将营销板块一体化，围绕品牌商，将线下场景、线上电商、视频等各类流量入口全部打通，实现多渠道分发。侧重点是，以用户认知为目标的“品牌营销”及以购买转化为目标的“效果营销”，替代了此前十年来淘宝平台主打的“效果营销”单一目标。
阿里首先需要打穿内部各平台数据，将生态中不同应用（电商、娱乐、社交以及本地服务）的消费者账号打通，形成统一可识别的身份账号，从而形成整体运营消费者的基础，也为对接银泰商业、高鑫零售等板块的用户整合提供条件。
“能互相补充的数据就是有价值的。”陆弢称。以银泰为例，通过实体场所确认的LBS（位置服务）数据，通过移动行为与静态位置信息的整合，对用户正在进行的行为就可以有更为清晰的勾画，从而提供更完善的地图、路径搜索、目录查询等服务。
但是，“阿里妈妈”必须直面的一个问题是：全景数据有无可能？当前市场上拥有最多人群数据的就是阿里和腾讯两家。从数据库的规模和质量上看，腾讯不输阿里。微信支付成为完成交易闭环和获得数据的基础，还在支付之外配合小程序、微信公众账号、用户ID、社交关系链、消息触达系统等功能。
在零售数据的争夺上，腾讯的野心也不小于阿里。阿里借电商交易拓展相关业务，与以即时通讯和游戏为主业的腾讯七彩蝶园，在支付、娱乐、社交及本地生活等领域全方位展开竞争。同时，激烈的竞争也使两者的合作几乎不再可能。
“这是时间和经验的累积，两个生态各有优劣，不应该做非此即彼的选择，我们没有逼迫任何人做任何类似的选择。”陆弢没有回避问题。她认为，将多平台的零散数据整合、清洗为可运营、有意义的数据，建立起一套完整的数据营销架构和产品矩阵，包括教育品牌和客户，阿里在此已经先走了三四年的时间。显然，在阿里最核心的盈利部门，对劲敌腾讯仍有心理优势。■
【封面报道·下篇】腾讯线下攻略
来源于《财新周刊》
2018年02月26日 第08期
手握微信、小程序等互联网技术开发平台，小股权投资布局能否带领腾讯深入零售业的底层？
1月15日，香港，微信团队首次披露小程序上线一年来的成绩单：58万个小程序、1.7亿日活用户、覆盖逾100 万开发者和2300个第三方开发平台宅门小寡妇。
文 | 财新记者 陈梦凡
京东单点难支
腾讯投资永辉之前，“腾讯系”真正通过投资布局线下零售的主体只有京东。
2015年8月，京东以43.1亿元入股永辉，占股10%。京东有线上能力、仓储和物流体系，永辉有数百家线下连锁商超和成熟的生鲜供应链，市场对这一交易的化学反应期待颇多。
然而，两年后，永辉与京东的合作仅限于“京东到家”，即永辉超市的商品上线京东到家平台，由京东旗下新达达进行配送。京东称，截至2017年12月15日，有356家永辉门店入驻京东到家，是平台上门店入驻最快、最多的商超企业。平台目前入驻门店7万多家。
事实上，“桀骜不驯”的永辉仍把京东视为“财务投资人”；京东搞不定永辉，在市场不是秘密。
一位零售集团高管对财新记者称，京东与永辉的合作难以深入，原因是两者竞争大于合作。京东“觊觎”高频次交易的超市、生鲜品类，2016年向商超大举进军，与天猫大打补贴战，“永辉能不忌惮吗？”他反问。
2016年6月，京东又与沃尔玛结盟。沃尔玛用旗下1号店换取京东5%股份，山姆会员店入驻京东，并通过投资新达达5000万美元完成配送布局。此后，沃尔玛两度增持京东股份，成为列于腾讯、京东创始人刘强东之后的京东第三大股东。
京东从阿里手中抢下1号店，防守重于进攻，一年后双方不紧不慢的合作效果并未超出预期，但总好过将1号店拱手相让给天猫。
2017年11月，沃尔玛官网称，京东向山姆开放了其在仓配一体、O2O、冷链等全方位的物流资源，在专仓存储、24小时实施管控等方面制定了山姆专属仓配解决方案。
京东到家告诉财新记者，沃尔玛和京东到家的业务合作加深，已有28家沃尔玛大卖场为京东到家开辟了专门的全品类拣货区，使得平均拣货速度提高了一半，年内沃尔玛计划完成全国约100家门店的拣货区升级。双方合作一周年时，沃尔玛在京东到家平台的GMV（网站成交额）增长超过了30倍。
可见，和沃尔玛的合作仍局限于仓储和物流领域，京东并不满足，其理想是对外输出完整的零售解决方案。达达-京东到家CEO蒯佳祺称，轻量级应用如果加上软硬件方案，能帮助线下超市解决更多的用户体验问题，也能获得更多场内数据。
不过，截至目前，京东并没有落地跑通的零售改造案例。一名京东到家人士透露，其正在改造天津的一个区域性超市，希望作为一个样本突破。历经永辉、沃尔玛，京东不得不领悟到，小股权投资很难实现控盘改造线下的理想。这也是阿里所悟。
永辉为何抢手？
京东在线下零售领域的进展令腾讯心焦。2017年12月，腾讯终于自己出手，以42亿元投资永辉超市5%股份；同时获得永辉创新业务子公司“永辉云创”15%股份，成其第二大股东。对标阿里盒马鲜生的“超级物种”，即属于永辉云创公司。
永辉何以成为线下零售的“香饽饽”？过去多年，在实体零售市场整体走弱的背景下，永辉依靠生鲜品类带动人流，一直保持每年两位数的营收增速，目前在全国有500多家超市门店、106家生鲜便利店。
永辉向来低调，创始人闽南兄弟张轩宁和张轩松鲜有公开露面。蒯佳祺在做京东到家之前便与二人相识，他评价称：“两人是业界前辈，但仍非常勤奋，学习能力和落地能力都很强。”
2014年8月，永辉引入牛奶国际作为第二大股东，补充境外供应链。2017年1月与贝恩联手收购了全球最大零售商服务企业达曼国际，后与零售供应商服务公司Advantage Solution合并准备上市，永辉持有合并后公司8%股份。在前端，永辉还投资了湖北中百集团（000759.SH）、四川红旗连锁（002697.SZ）等，跨区域快速扩张。永辉目前形成了五大业务板块：云超（永辉超市和Bravo精品超市）、云创（超级物种和永辉生活生鲜便利店）、云商（供应链资源和经验）、云金（金融服务）和云计算（数据存储和发掘）。其中云商是核心优势所在，永辉尝试将其转化成产品，逐步向外部开放。
因背靠永辉超市的线下实体卖场，永辉超级物种和阿里盒马鲜生的很大不同是，前者门店体量可以小得多——盒马多为5000平方米左右的大店布局，而超级物种的门店面积多在800平方米-1000平方米，但两者客群高度重合。
一名永辉云创人士称，超级物种最早的形态是“工坊”，即某一个单品类的加工销售体系，把供应链成熟品类转化为自营品牌。超级物种将各个工坊组合，形成了“生鲜餐饮+零售”业态。超级物种目前有30多家门店，2018年还要再开100家。
盒马创始人侯毅直言永辉是最大的竞争对手，其供应链优势使得生鲜及加工品类毛利率保持在13%以上；盒马背靠阿里，是用投资换时间，快速扩建供应链体系，目标是推出50%以上的自有品牌商品。
蒯佳祺认为，无论盒马鲜生、超级物种，还是京东的7 FERSH，这些业态从诞生时就有很强的互联网基因，精髓是迭代。“拥有数据和技术，进行快速迭代是最重要的能力。这个市场往后走，拼的就是迭代能力。”
腾讯并无零售经验，但“腾讯+永辉”组合显著加码了其在零售市场的权重，此后腾讯迅速拿下了对家乐福中国的投资。家乐福和永辉是商超同行，有竞争性，但前者的生鲜业务逊于后者。家乐福一方面希望借力互联网，另一方面想补足生鲜食品供应链。在其未来五年的转型计划中，强调在食品业务上加大投资和运营，目标包括到2022年食品线上营业额达到50亿欧元、食品销售三分之一的营业额来自自有品牌等。
腾讯和永辉的合作首先落地在微信小程序上。永辉云创合伙人张晓琪在微信公开课上称，永辉于2017年10月上线小程序，目前已有216家门店接入。用户可使用小程序直接扫码购买，也可以线上下单，永辉承诺门店3公里内30分钟送达。
张晓琪称，上线小程序前，门店客流的数字化率只有30%，目前已达到87%，2018年初能实现100%的数字化。
腾讯三张牌：小程序、营销和云
在2018年1月的“微信公开课pro”上，腾讯专辟零售专场，数百人的现场座无虚席，过道上都挤满了人。台下坐的有知名连锁商超负责人，也有刚拿到融资的生鲜便利店从业者，还有从云南赶来取经的服饰经销商小排量汽车购置税，以及各类微信第三方服务商。
过去几年，“腾讯系”依靠微信支付完成了线下交易闭环，积累了最基本的交易数据。天虹百货、王府井百货等一批零售企业早在2014年就接入了微信支付，并利用微信公众号运营会员，但这些改造还是浅层次的，只是打通支付和会员线上化。
腾讯能够吸引线下零售企业的除了流量，还有各类互联网服务和技术开发平台。微信支付联合产品经理耿志军将微信做零售总结为三个关键点：流量、门店和数据。他认为，微信给出的流量口众多，用户在门店消费使用微信支付，关注门店公众号或小程序都形成了流量口，这部分流量由商家运营；此外还有支付成功页、微信广告、社交关系链等平台流量。
用户数字化以后，门店将其数据共享、微信也将相关数据脱敏后共享炼鬼修仙，二者结合分析匹配实现营销推广，促进购买转化。微信提供的数据显示，2017年在微信平台做过广告营销的零售业客户超过5000家，其中500米-5000米范围内的本地化用户营销是主流。
一个典型案例来自“腾讯系”盟友沃尔玛。李昊是微信朋友圈效果广告的负责人。据他介绍，微信圈定出沃尔玛门店3公里范围内的活跃人群，沃尔玛则将体系内“此前参加过活动的人群数据”和“最近10天在门店内有过消费的人群数据”交叉比对，从而得出“在沃尔玛有过消费、但近期没有消费的人群”，然后针对这一精准人群发放优惠券，拉新转化效果较佳。
零售的链条很长廖有梁，从前端开店、获客、门店运营，到后端仓储、采购、生产、原材料，环环相扣。在耿志军看来，微信能做的是帮助商家做前端的数字化、数据分析。
和其他领域的拓展类似，腾讯提供平台能力，大量开发需要ISV（独立软件开发商）等公司辅助，并形成竞争机制。“如果这个场景非常好，我们就找10个公司去扶持，谁能拿下来谁做。”耿志军告诉财新记者。
此外，消费过程中产生的数据，商家的归商家、微信的归微信千本共。耿志军称，“第三方服务商要获得数据，需要商家授权。至于数据存储在哪里，我们不做过多干涉。但微信自己的数据，比如用户ID，我们不会完全给到企业或服务商，中间会有脱敏和保护用户隐私的过程。”
小程序和公众号对门店的改造仍是轻量级的。腾讯真正要深入线下，需要在信息化方面做更为底层的推进。腾讯将云服务作为下一步线下的技术改造主力；腾讯优图作为AI部门，则提供语音识别、人脸识别、深度学习等在内的技术支持。
腾讯云智慧零售产品总监喻帅告诉财新记者，目前腾讯云整体解决方案已在百丽鞋业的一个门店部署，通过摄像头、边缘计算盒子等硬件，帮助门店做客流、热区和消费者运动轨迹识别。这套系统还能帮助百丽考核导购的陪同率、陪同过程中消费者的情绪变化等。在这套解决方案中，摄像头等硬件由第三方提供，腾讯云提供计算能力和解决方案。最终要把零售企业原有数据、腾讯体系的数据、腾讯优图在线下场景中采集到的原始数据进行融合、清洗和结构化，形成用户基础画像等数据资产，利用这些数据去指导“人、货、场”的运营。
喻帅称，门店改造成本在初期很高，随着门店数量增加和更多第三方供应商加入，以及引入成本低、速度快的边缘计算（数据在现场端处理而非传回云端），门店改造成本会进一步降低。概念店跑通后，百丽可能会在垂直品牌中做规模化推广。
百丽案例给出了明显信号：新一轮的零售业改造，需要收集和利用的数据更多，这意味着互联网公司与线下公司需要更高层面的合作绑定。
深入阿里腹地
百丽的案例显示出腾讯深入品牌商的野心，这无疑是在侵入阿里的腹地。
想要在品牌领域打造标杆案例，仍需站队。腾讯虽然没有直接投资百丽，但百丽的真正股东高瓴资本，市场公认与“腾讯系”关系紧密。
2018年2月2日，海澜之家（600398.SH）公告披露，腾讯受让其5.31%股份，且海澜之家还将与腾讯、原盛大CFO李曙君的挚信投资共同发起100亿元产业投资基金，投资服装相关产业链、优秀服装服饰品牌、服装制造等公司。
这是腾讯在连锁品牌领域的首个股权投资。海澜之家目前在全国共有5608家门店，包括男装品牌海澜之家、女装品牌爱居兔等，大部分为加盟店和商场店，直营店仅有31家。不过，海澜之家的加盟模式属于“类直营”，加盟商不订货腾旋，货仍掌握在海澜之家手中。
腾讯于2017年圣诞节与国际服装品牌商绫致达成合作，推出人脸智慧时尚店，微信支付智慧零售行业解决方案通过人脸识别AI技术及推荐算法直接进入门店。初期在三家门店试水。绫致在中国的门店均为直营，旗下ONLY、Vero Moda、Selected和Jack Jones等品牌几乎是商场标配，同时也是多年天猫“双十一”大促女装、男装的销量前三。
早在2014年，绫致就通过微信尝试O2O，在每件衣服的吊牌上加二维码，顾客通过扫码、关注微信公众账号，在导购协助下线上下单。绫致直营数字渠道部负责人刘东岳称，这一场景每年给公司带来了1.5亿到2亿元的销售增量。从线下到线上的场景搭建完成后，绫致希望利用门店导购的闲暇时间，将顾客从线上引流到门店。
2016年末，刘东岳的团队上线了一个新项目，依托公众号设计产品实现导购与顾客一对一沟通，但项目以失败告终。刘东岳总结称，最根本的问题在于产品停留在公众号中，导购只能等着顾客来找，而无法主动为顾客推荐。
公众号的产品逻辑，仍是“用户订阅+企业推送+用户点击观看”这样C端主导的模式，而普通微信群依赖C2C社交关系链。而零售行业需要实现的是B2C的信息推送和互动，提高对C端的触达。
刘东岳告诉财新记者，小程序推出、企业微信和个人微信互通后，B2C的触达问题或将解决：“微信把顾客通过小程序、朋友圈、企业微信和导购进行连接，通过小程序、朋友圈、公众号、搜一搜与产品进行连接等，想象空间很大。”
实际上，目前微信已通过小程序开始拉新、推荐等流量分发。微信开放平台基础部应用产品中心高级产品经理于洪潇介绍，小程序发布了一个新的运营工具“社交立减金”，利用社交关系链为企业拉新用户。早期测试数据显示，社交立减金裂变率达到150%，每次分享机会可以至少带来1.5个新客，带来成交客户的平均成本为1.7元。
此外，商品库开始使用电商式智能推荐模式。于洪潇称，“微信数据引擎”产品可以对用户进行数据分析，推荐和小程序结合后，使商品的购买率提升80%。
2月7日，北京市民在智能菜柜前打开微信扫码取菜。零售的链条很长，
微信能做的是帮助商家做前端的数字化、数据分析。
对品牌商来说，“阿里系”的天猫、淘宝是流量巨大的销售渠道，且功能明确——卖货。但“阿里系”电商平台上的品牌商家越来越多，其流量机制决定了资源越来越多地集中在一部分“头部商家”身上，品牌获客成本越来越高。品牌电商渠道和门店渠道的货品并不完全一致，会员库也难以统一。
而微信的服务功能大于销售功能。多数用户即使关注了品牌的微信公众账号，也不会主动在其微信商城上购物，除非品牌的推送内容触发了用户的购买欲望。
在线下场景中，通过微信公众号或小程序，品牌可将每个门店的流量转化为会员，形成统一的会员库，实现信息推送和互动，同时利用微信上的社交关系链，通过“人传人”的方式获得更多的潜在用户。
最难啃的万达
各类零售业态中，最为复杂的是大型购物中心。实际上，迄今为止，除非购物中心主动求卖，比如银泰卖给阿里，互联网公司对这类最重资产业态并不热衷。
2017年底，类似银泰的机会摆在了腾讯面前。万达创始人王健林急切希望引入外部资本，以打破历时大半年的融资僵局。据财新记者了解，王健林亲自给马化腾打了电话，寻求投资；马化腾后来通过多个渠道确认王健林和万达的“安全性”后，确定出手。对腾讯来说，万达虽重，估值高昂，但其线下场景的丰富性和规模，仍是不可多得的合作标的。
2018年1月底，腾讯领投，联手苏宁、京东、融创投资万达商业。其中腾讯出资100亿元，持股4.12%。这是腾讯近期出手最大方的一桩交易，100亿占其此轮新零售投资规模的将近一半。万达商业整体估值约为2429亿元。
如果王健林“未来10年扩张到1000个万达广场”的计划完成，那么每年万达广场的客流预计在130亿-150亿人次，覆盖中国90%以上的城市，其中或有三分之二复购顾客。当然，重构商业地产“人、货、场”难度巨大，何况只是财务投资级别的股东。即便阿里绝对控制下的银泰历经多年改造，效果仍不及预期。
万达在合作方案中透露，“腾讯将推进与万达旗下网络科技集团的战略合作，同时，万达将保持对线上线下融合发展的主导权妖逆门。”万达网科于2016年10月成立，包含飞凡电商、互联网金融和云计算等业务。
在2018年1月15日的微信公开课上，万达网科是标杆案例。朴贤善据万达网科的新媒体平台总经理李志翔介绍，目前万达体系内有235个开业广场，每个广场每天的流量超过5万人。李志翔称，通过停车时扫车牌、用户连接的Wi-Fi、CRM（客户关系管理）系统等，万达试图获取更多的用户信息。但问题很明显，通过这些途径与用户建立起的联系是单向的，只能通过短信等“过时”的应用向用户推送消息。
而后李志翔团队试图通过微信公众号与用户建立联系。团队在前端推送文章、活动吸引粉丝，后端建立涵盖会员管理、营销和场景服务的系统，让合作伙伴接入。会员可以通过万达微信公众号缴纳停车费、看室内地图、订电影票等。关联小程序后，用户的使用体验更好，后台也可以沉淀下数据分析。
但李志翔坦承，多个落地的小程序营销活动“效果不算好”，怎么用依然在探索中。
在购物中心业态下，万达广场等购物中心运营方掌握“人”和“场”，品牌方掌握“货”。万达网科打造了一套SaaS（软件即服务）系统，试图将各方数据集合。在这个系统中，C端产品是微信小程序，用来吸引、沉淀、运营用户；B端产品给购物中心，包括积分商城、会员管理、场景、营销等中台能力模块；对品牌商来说，可将优惠券、会员卡等营销工具或商品通过后台输送到购物中心小程序里，触达C端。
“在这样一种合作模式下，未来品牌商可能不需要给购物中心交租金夺帅粤语，而是三方（万达网科、品牌商、购物中心）分佣。”李志翔说。
不过，现实场景落地并不容易。万达本是一家高度集权的房地产公司，一直谋求向轻资产转型，但其向电商、云服务甚至金融等领域发展都多有波折，难有建树。万达网科在2017年12月大规模裁员。渐趋谨慎的王健林在最近的年会上反思称，网科集团未来将“不玩概念，不烧大钱”，从实际场景出发逐步培育一些应用，做成功了再行推广；此外还强调自主研发，“我不相信，别人会出大钱来做对我们有用的东西，就算能做出来，什么时候也不知道。”
此次百亿投资进入万达，腾讯到底能给剧变中的万达带来什么改?变？市场仍充满疑惑。■
来源：财新周刊 2018年02月26日 第08期
原标题：双寡头攻守之道 如何争夺线下未来
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